Există principiul conform căruia toate lucrurile sunt create de două ori, însă creaţia primă nu este întotdeauna rodul unei intenţii conştiente. În viaţa noastră personală, dacă nu ne cultivăm capacitatea de conştientizare şi nu luăm iniţiativa primei creaţii, ie dăm celorlalţi sau împrejurărilor din afara CERCULUI DE INFLUENŢĂ posibilitatea de a ne modela parţial existenţa, prin lipsa noastră de participare. Trăim pasiv/reactiv scenariile preluate din familia noastră, de la colaboratori, din programul altora, din împrejurări — scenarii însuşite din anii copilăriei, din educaţia şi condiţionările noastre. Aceste scenarii sunt scrise de oameni — nu au la bază principii, îşi au originea în vulnerabilităţile noastre, în adânca dependenţă faţă de alţii, în intensa noastră nevoie de a fi acceptaţi şi iubiţi, de a trăi cu sentimentul unei apartenenţe, a importanţei şi demnităţii noastre, de a resimţi că avem un loc şi un rost în viaţă. Cu sau fără ştirea noastră, cu sau fără intervenţia noastră, există o primă creaţie în toate aspectele vieţii. Iar noi suntem a doua creaţie fie a propriei noastre "programări", fie a programării altora, a împrejurărilor sau a vechilor noastre deprinderi. Şi totuşi dispunem cu toţii de acele capacităţi specific umane de conştientizare, imaginaţie şi conştiinţă morală care ne permit să examinăm creaţiile "prime" şi să ne elaborăm noi înşine prima creaţie, să scriem cu mâna noastră propriul nostru scenariu. Conducerea nu trebuie confundată cu managementul. Managementul este a doua creaţie, insă conducerea ocupă primul loc. Managementul se află, ca să zicem aşa, în linia a doua: cum să îndeplinesc optimal anumite lucruri? Conducerea este în linia întâi: care sunt lucrurile pe care vreau să le îndeplinesc? Peter Drucker şi Warren Bennis au formulat-o foarte expresiv: "Managementul înseamnă a face lucrurile cum se cuvine; conducerea, a face lucrurile cuvenite." Managementul este eficienţa în urcuşul pe scara succesului; conducerea determină sprijinirea scării pe zidul potrivit." Diferenţa dintre management şi conducere poate fi uşor înţeleasă dacă vă imaginaţi un grup de producători străbătând jungla şi croindu-şi drumul cu cosorul. Ei sunt producătorii, cei care rezolvă problema: curăţă drumul prin hăţiş, tăindu-1. Managerii calcă pe urmele lor, ascut cosoarele, redactează manuale procedurale, ţin cursuri de întreţinere a musculaturii, introduc ameliorări tehnologice, întocmesc orare de lucru şi programe de recreere pentru mânuitorii de cosoare. Leader-ul e cel care se urcă pe cel mai înalt copac, cuprinde tot orizontul cu privirea şi strigă; "Nu e jungla pe care o căutăm!" . Dar care e răspunsul obişnuit al producătorilor şi managerilor ocupaţi, agitaţi şi eficienţi: "Tăcere! Suntem în plin progres!" Fie că e vorba de noi în calitate de indivizi, grupuri sau organizaţii, suntem adesea atât de preocupaţi de a ne croi drumul prin junglă, încât nu observăm că înaintăm într-altă junglă decât cea dorită. Iar schimbările precipitate din mediul în care trăim îngreunează mai mult ca oricând eficienţa conducerii — conducerea oricărui aspect al vieţii, independente ori interdependente. Avem mai multă nevoie de o viziune — sau destinaţia precisă — şi de o busolă (un set de principii sau direcţii) decât de o hartă rutieră. Nu avem cum şti cât de accidentat va fi terenul pe care vom călca în viitor, nici care vor fi necesităţile de mâine; totul va depinde de judecata noastră în acel moment. Dar o busolă interioară ne va indica întotdeauna direcţia cea bună. Eficienţa — deseori chiar supravieţuirea — nu depinde numai de intensitatea efortului făcut, ci dacă efortul se face în jungla dorită. Iar metamorfozele actuale ce se produc în aproape toate industriile şi profesiunile cer în primul rând capacitatea de conducere, şi numai în al doilea rând pe cea managerială. În lumea afacerilor, piaţa se schimbă atât de rapid, încât şi serviciile care până mai ieri satisfăceau gusturile şi necesităţile consumatorilor, astăzi se dovedesc cu totul demodate. O conducere ferm proactivă trebuie să supravegheze constant schimbările în curs, în special motivele şi obiceiurile de cumpărare ale clientelei, şi să dispună de forţa necesară pentru a reorganiza resursele în direcţia cea bună. Schimbări cum ar fi: dereglări în activitatea liniilor aeriene, urcarea vertiginoasă a cheltuielilor de îngrijire medicală, creşterea cantităţii şi calităţii automobilelor de import au un puternic impact asupra mediului. Dacă industriile interesate nu urmăresc îndeaproape modificările mediului, inclusiv cele din propriile lor echipe de muncă, şi nu-şi pun la contribuţie creativitatea în conducere pentru a păstra orientarea justă, expertizele manageriale, oricât de numeroase, nu le vor feri de eşec. Un management eficient fără o conducere eficientă aminteşte o formulă maliţioasă: "E ca şi cum ai monta şezlonguri pe puntea Titanicului." Nici un succes managerial nu poate suplini un eşec în conducere. Însă conducerea e dificilă, deoarece se cade prea des în capcana paradigmei manageriale: În sesiunea finală a unui program de perfecţionare a cadrelor directoriale, desfăşurat pe durata unui an, preşedintele unei companii petroliere a venit să-mi spună: "Stephen, când într-a doua lună ai subliniat diferenţa dintre conducere şi management, mi-am examinat calitatea de preşedinte al companiei şi mi-am dat seama că, de fapt, n-am practicat niciodată o conducere propriu-zisă. .Eram pur şi simplu cufundat în management, copleşit de presiunea solicitărilor urgente şi de detaliile logisticii de zi cu zi. Şi m-am hotărât să mă retrag din activitatea managerială. Puteam găsi pe alţii care s-o preia. Vroiam cu tot dinadinsul să-mi conduc întreprinderea. N-a fost deloc uşor. M-am simţit frustrat din clipa când am renunţat să mă mai ocup de avalanşa problemelor presante — urgenţe care îmi procurau o mare satisfacţie: aceea a realizărilor imediate. Mi-a venit greu să mă confrunt cu dificultăţile administrative, cu crearea unui mediu psihologic propice, să fac analize mai aprofundate ale disfuncţionalităţilor, să pândesc noi oportunităţi. Nu numai eu, dar şi ceilalţi s-au simţit frustraţi, privaţi de stilul lor confortabil de muncă. Le lipsea disponibilitatea mea de a răspunde oricând solicitărilor. Ar fi dorit să apeleze în continuare la mine pentru rezolvarea problematicii cotidiene. Dar m-am ţinut tare. Trăiam cu convingerea că trebuia să mă afirm în conducere. Ceea ce am şi făcut. Azi, întreaga afacere a căpătat alt aspect. Suntem mult mai adaptaţi cerinţelor generale. Ne-am dublat veniturile şi împătrit profiturile. Pot spune liniştit că mi-am însuşit conducerea." Sunt convins că şi mulţi părinţi cad în capcana paradigmei manageriale, aceea de a interveni în permanenţă, de a urmări numai rezultatul imediat şi respectarea regulilor, în loc de a pune accentul pe orientare, pe scopul final şi mai ales pe căldura şi solicitudinea familială. Dar şi în viaţa noastră familială ne lipseşte simţul conducerii. Cu gândul la eficienţă, ne ocupăm de gospodărire managerială, fixându-ne anumite obiective şi îndeplinindu-le, mai înainte de a ne fi clarificat propriile valori.
RESCRIEREA SCENARIULUI: A DEVENI PROPRIUL NOSTRU "PRIM" CREATOR După cum am observat, proactivitatea se întemeiază pe o înzestrare specific umană, cea a capacităţii de conştientizare. Alte două însuşiri strict umane, imaginaţia şi conştiinţa morală ne îngăduie să ne extindem proactivitatea şi să învăţăm să ne conducem pe noi înşine — cu alte cuvinte, să fim proprii noştri conducători. , Cu ajutorul imaginaţiei putem vizualiza lumile potenţialităţilor ce zac latente în noi. Cu ajutorul conştiinţei putem intra în contact cu legile şi principiile universale, cu talentele noastre singulare şi cu mijloacele de a le valorifica, cu principiile noastre diriguitoare, în cadrul cărora ne putem dezvolta optimal. Împreună cu capacitatea de conştientizare, aceste două însuşiri ne dau posibilitatea de a ne scrie propriul scenariu. , Deoarece trăim conform multelor scenarii care ne-au fost date şi predate, scrierea scenariului este mai degrabă o "rescriere" — o mutaţie paradigmatică — schimbarea modelelor noastre de bază. Pe măsură ce identificăm scenariile inoperante, modelele incorecte sau incomplete avute până acum, putem începe să ie rescriem — în mod "proactiv" — cu mâna noastră. Cred că unul dintre cele mai revelatoare cazuri de rescriere a unui scenariu e cel relatat de Anwar Sadat în autobiografia sa. Fostul preşedinte al Egiptului fusese crescut şi educat în spiritul unei uri încrâncenate împotriva Israelului — un scenariu adânc întipărit în minte. El afirmase Ia Postul Naţional de Televiziune: "Niciodată n-am să strâng mâna unui israelian atâta vreme cât ei vor ocupa o palmă de pământ arab! Niciodată! Niciodată! Niciodată!" Şi uriaşe mulţimi din tot cuprinsul ţării au scandat: "Niciodată! Niciodată! Niciodată!” Acest scenariu a mobilizat toate energiile şi a focalizat voinţa întregii ţări. El pleda pentru independenţă şi naţionalism, şi a stârnit valuri de emoţie în rândul populaţiei. Dar era şi foarte necugetat, şi Sadat o ştia. Nu ţinea seama nici de aspectul primejdios al situaţiei, nici de complexa interdependenţă a realităţilor implicate. De aceea Sadat s-a răzgândit. Învăţase să-şi modifice optica încă din tinereţe, când a fost închis în Celula 54 a închisorii Centrale din Cairo, fiind implicat într-o conspiraţie împotriva regelui Faruk. Învăţase să se distanţeze de propriile sale păreri, examinându-şi critic scenariile, cercetând dacă erau sau nu adecvate şi judicioase, învăţase să-şi golească mintea şi, printr-o anumită formă de meditaţie şi rugăciune foarte personală, să-şi prelucreze propriile scenarii şi să le reformuleze.
Nota în autobiografie cum îşi părăsise celula cu mare părere de rău, căci acolo avusese revelaţia adevăratei naturi a succesului, cel obţinut asupra ta, asupra eului tău. El nu consta în dobândirea bunurilor materiale sau a Puterii, ci în stăpânirea de sine, în victoria asupra rezistenţelor tale faţă de tine. Pe durata regimului lui Nasser, Sadat a fost ţinut în umbră. Opinia generală îl considera eliminat din arena politică — ceea ce nu era cazul. Toţi îşi proiectau asupra lui propriile lor clişee, neavând cum să-l înţeleagă. Iar el îşi aştepta ceasul. Şi când i-a sosit timpul, când a devenit preşedintele Egiptului şi s-a confruntat cu realităţile politice, şi-a schimbat scenariul faţă de Israel. S-a dus în vizită la Knesset, la Ierusalim — imţiind una dintre cele mai senzaţionale mişcări pacifiste, fără precedent în istorie. O cutezanţă care, în cele din urmă, s-a concretizat în Acordul de la Camp David. Sadat a ştiut să-şi folosească facultatea de a conştientiza, imaginaţia şi conştiinţa morală pentru a se domina pe sine însuşi, pentru a-şi schimba paradigma, unghiul de vedere. A operat în centrul CERCULUI DE INFLUENTĂ. Şi din rescrierea scenariului, din schimbarea paradigmei, au decurs modificări în comportament şi atitudine, care au influenţat milioane de vieţi din CERCUL mai larg al ÎNGRIJORĂRILOR. Exersându-ne facultatea de conştientizare, ne putem descoperi scenariile inoperante, deprinderile adânc înrădăcinate, nedemne de noi, cele în totală neconcordanţă cu adevăratele noastre valori. DEPRINDEREA 2 ne spune că nimeni nu ne sileşte să trăim conform acestor scenarii. Suntem răspunzători — responsabili, răspuns-abili — cu alte cuvinte, avem abilitatea de a ne folosi imaginaţia şi creativitatea pentru a scrie alte scenarii, mai operative, mai apropiate de valorile noastre fundamentale şi de principiile care dau sens acestor valori. Să presupunem, de exemplu, că sunt "hiperreactiv" faţă de copiii mei. Ori de câte ori mi se pare că se poartă într-un mod nepotrivit, simt un fel de rău la stomac, şi toată fiinţa mea se pregăteşte de atac. Nu acord nici o atenţie principiului creşterii progresive, a înţelegerii răbdătoare, ci numai comportamentului de moment. Vreau să câştig o bătălie, nu războiul. Îmi scot muniţiile — talia superioară, postura de autoritate — ţip sau intimidez, ameninţ sau pedepsesc. Şi ies învingător. Stau acolo, victorios, în mijlocul ruinelor unei relaţii avariate, în timp ce copiii, aparent supuşi, se revoltă în sinea lor, refulându-şi sentimentele care, mai devreme sau mai târziu, vor izbucni la suprafaţă în forme mult mai urâte.
Acum, dacă m-aş afla la înmormântarea pe care am vizualizat-o adineaori, şi unul dintre copiii mei ar lua cuvântul, aş dori să arate cum viaţa lui reprezintă izbânda unei educaţii, instruiri şi discipline învăluite de iubire de-a lungul unui şir de ani, şi nu cicatricele unor încăieri cu victorii de moment. Aş dori să fi păstrat numai amintirile plăcute, mai ales despre momentele profund semnificative petrecute împreună. Aş dori să-şi amintească de mine ca de un tată afectuos, care a împărtăşit cu el bucuriile şi necazurile anilor de creştere. Aş dori să-şi amintească cum venea la mine cu întrebările şi cu micile lui dureri. Aş dori să-l fi ascultat, să-l fi iubit, să-l fi ajutat. Aş dori să fi înţeles că nici eu nu eram perfect, dar că încercasem să fac pentru el tot ce-mi stătea în putere. Şi că l-am iubit poate mai mult decât oricine pe lume. Aş fi dorit toate acestea, pentru că, în adâncul meu, pun un preţ imens pe copiii mei. Îmi sunt nespus de dragi, aş vrea să fiu mereu alături de ei. Rolul meu de tată mi se pare extrem de important. Dar îl pierd deseori din vedere. Mă las prins în capcana: "scump la tărâţe, ieftin la făină". Lucrurile de primă importanţă sunt îngropate sub straturile urgenţelor, ale preocupărilor imediate, ale conduitei exterioare. Devin reactiv. Şi felul cum mă port zi de zi cu copiii mei seamănă prea puţin cu sentimentele profunde pe care le am faţă de ei. Însă conştientizez situaţia. Şi am suficientă imaginaţie şi conştiinţă ca sămi cercetez atent valorile fundamentale. Îmi dau seama că scenariul pe care-l trăiesc e în dezacord cu acele valori, că modul meu de viaţă nu rezultă dintr-un proiect "proactiv" care să-mi aparţină —,ci decurge dintr-o "creaţie primă" provenită din împrejurări, preluată de la alte persoane. Dar stă în puterea mea să mă schimb! Pot trăi din creaţiile imaginaţiei mele, şi nu din cele ale memoriei. Pot apela la potenţialul meu nelimitat, în locul trecutului meu limitat. Pot deveni "creatorul prim" al persoanei mele. A începe cu gândul la final înseamnă a aborda rolul meu de părinte şi celelalte roluri din viaţă cu o viziune clară a valorilor şi direcţiilor adoptate. Înseamnă a fi responsabil de propria mea "creaţie primă", a-mi rescrie scenariul în aşa fel încât paradigmele care îmi determină mentalitatea şi conduita să fie în acord cu valorile mele cele mai autentice, şi cu principii corecte. Mai înseamnă a începe ziua cu aceste valori în minte. Clare şi ferme. Şi atunci, faţă cu neprevăzutul, cu provocările existenţei, pot lua hotărâri bazate pe aceste valori. Pot acţiona cu integritate. Nu mai sunt supus nici emoţiilor, nici împrejurărilor. Pot fi cu adevărat proactiv, adică determinat de valori —, deoarece le am clare şi prezente în minte.
Hai ca v-am pupat.
